Objectives & Key Results in Organisationen

Objectives & Key Results in Organisationen

Wir haben einen tollen neuen Gastartikel aus dem Bereich Organisationsentwicklung von Boris Reinhard erhalten. Boris ist Dipl.-Ing., M.Sc., Systemischer Coach und Veränderungsmanager und hat einige Zertifizierungen für Agile Leadership, Agile Methoden und Frameworks. Er unterrichtet als Dozent an der Hochschule Luzern (Schweiz). Zudem ist er OKR Trainer, Anwender und Coach. Boris Mission ist es, Organisationen und Menschen dabei zu helfen, flexibler und agiler Veränderungen anzugehen. Er sieht sich seine Kernaufgabe als “Kickstarter” und “Guide” für Transformationen in Organisationen — in coachender Haltung.

In seinem Artikel schreibt er über OKR. Dabei beantwortet er einige spannende Fragen: OKR einführen. Aber wie? Woran merkt man, ob OKR passend für eine Organisation ist? Was sind überhaupt OKR? Und was hat das mit Coaching zu tun?

OKRs (Objectives & Key Results) is a critical thinking framework and ongoing discipline that seeks to make employees work together, focusing efforts to make measurable contributions to drive an organization forward. [1]

Ben Lamorte

OKR?

OKR hat mich sofort beeindruckt, als ich das Framework das erste Mal in der Praxis gesehen habe. Die Teams wussten was sie tun, woran sie merken, dass sie auf dem richtigen Weg sind und vor allem wussten sie, wozu sie etwas tun (“Start with Why” [3]). Die Mitarbeiter*innen erschienen mir durchgehend sehr zufrieden, ausgeglichen, aber auch reflektiert, zielstrebig, motiviert und fokussiert. Ich habe mich sofort wohl gefühlt — Das habe ich in der gleichen Form vorher so (noch) nie erlebt. Und das beschreibt Ben Lamorte in seiner Definition (s.o.) treffend.

Was sind Objectives, was Key Results?

Aber was sind nun diese OKR? Das “O”, die Objectives sind die inspirierenden, ambitionierten aber erreichbaren, qualitativen Ziele (“Was wollen wir erreichen?”). Die einem Objective zugeordneten Key Results sind SMART [2] und ambitioniert (“Wie erreichen wir das Ziel?”- messbar). Jedes OKR-Set besteht aus 2–5 Objectives mit je 2–5 Key Results. Und ja, die Key Results sind nicht nur die Ergebnisse, die erst am Schluss eines OKR Zyklus entstehen. Der Terminus “Results” ist etwas unglücklich gewählt. Bessere Key Results sind nämlich “der Hebel” zu dem “Fels”, also genau das, was Teams beeinflussen können, um ein Ziel zu erreichen — und auch das, was sich fortlaufend (vor Ende des OKR-Zyklus) messen lässt. 

Ein Beispiel: Wenn ich gesünder Leben möchte, kann ich als Key Results ansetzen, 3 Läufe pro Woche mit mindestens 6 km Länge zu absolvieren und täglich maximal 1.700 Kalorien zu mir zu nehmen (der “Hebel”). Das ist viel besser, als wenn ich mir vornehme, nach 3 Monaten statt 97 kg nur 89 kg zu wiegen (der “Fels” vor mir, den ich bewegen möchte), denn das sagt nichts darüber aus, woran ich nun fokussiert und zielstrebig arbeiten sollte. 

Und wichtig ist: Ich als Individuum “darf” mir zwar selbst OKR setzen, in Organisationen ist das aber nicht der “Standard”. Hier setzen wir OKR üblicherweise nur bis zur Ebene der Teams ein. Ein Team / ein Bereich / eine Geschäftsleitung “einigen” sich gemeinsam auf “ihre” OKR — und genau auf diesen Ebenen braucht es das zugehörige “Commitment”.

Wann eine Einführung gelingt — Woran merkt man, ob OKR passend für eine Organisation ist?

Aber nun lasst uns anschauen, was ich mir als OKR Expert wünsche, wenn ich bei einer Einführung unterstützen darf. Gute Voraussetzungen sehe ich unter den folgenden Bedingungen.

Kurzzyklisches Denken

OKR setzt auf kurzzyklische Ziele. In der Regel dauert ein Zyklus etwa 3 Monate. Jahresziele können zwar in Form von Mid-term Goals (Moals) gesetzt werden, sind aber nicht annähernd so SMART wie OKR, sondern sollen eine Richtung vorgehen, eine “Mini-Vision” für das Jahr, die nicht “in Stein gemeisselt” ist. Das ist ein Mindshift für viele Unternehmen, die auf klassische SMARTe Jahresziele setzen. 

Die Richtung: Inspirierendes und verstandenes Leitbild

Wie sollen Geschäftsleitung, Bereiche und Teams Ziele in Form von OKR formulieren, wenn sie kein gemeinsames Leitbild haben? Und wozu kommen die Mitarbeiter*innen zur Arbeit respektive warum gibt es die Organisation überhaupt? OKR schlagen eine Richtung ein und sollen die Mitarbeiter*innen mitnehmen  — das Leitbild ist für mich eine zwingende Voraussetzung für gute OKR.

Beteiligung / Empowerment

Hierbei geht es um Wunsch und Bereitschaft, Mitarbeiter*innen in Verantwortung zu nehmen und diesen die Freiheit zu geben, Entscheidungen eigenständig zu treffen. Auch sollen Mitarbeiter*innen ihre Kompetenzen bestmöglich zum Einsatz bringen dürfen und können.

Transparenz

OKR lebt wie viele andere Methoden von Transparenz. Dieses bezieht sich auf die gesetzten Ziele und deren Fortschritt, aber auch weitere Informationen, die für andere Mitarbeiter*innen dienlich sind. Dazu gehören z.B. auch Daten zur finanziellen Situation des Unternehmens oder Pläne zu Akquisitionen, etc. Für die meisten Organisationen braucht es noch viel Mut, so transparent mit Informationen umzugehen.

Kollaboration

OKR kann nur erfolgreich eingesetzt werden, wenn die Zusammenarbeit gefördert wird. Mitarbeiter*innen dürfen und sollen daran arbeiten, wo es am meisten Sinn macht. Die besten Ressourcen der Mitarbeiter*innen sollten genutzt werden. Teambuilding, gegenseitiges Unterstützen und Voneinander-Lernen sollten gefördert werden.

Als weitere “Geheimnisse” einer erfolgreichen Einführung sehe ich nicht nur versprochenen, sondern “echten” Managementsupport, Durchhaltevermögen, eine angemessene Haltung, die mit agilen Leitlinien im Einklang steht sowie Zielformulierungen im Gegenstromverfahren (Top-Down/Bottom-Up). Die Liste der Erfolgsgeheimnisse liesse sich noch weiter fortführen. 

Mir ist bewusst, dass die vorgenannten Voraussetzungen bei einem Grossteil der Organisationen heute noch nicht zutreffen — Mit entsprechendem Engagement und der zugehörigen Portion Mut können aber auch diese Organisationen nach und nach in eine OKR-Welt hinein wachsen. Es braucht einfach etwas mehr Fingerspitzengefühl und mehr Zeit.

Der Prozess

OKR ist aber mehr als nur dokumentierte kurzzyklische Ziele. Dazu gehört auch ein ganzer Prozess, der in OKR Zyklen (i.d.R. 3 Monate) durchlaufen wird.

Zu dem Prozess gehören die Routinen “Planning”, “Check-Ins” (oder “Weeklies”), “Reviews” und “Retrospektiven”, ganz analog zu anderen agilen Methoden und Frameworks. Nur wenn diese Routinen auch praktiziert und mit Leben gefüllt werden, kann das Potenzial von OKR ausgeschöpft werden. Wer zum Beispiel die Retrospektiven weg lässt, vergibt die Chance, sich fortlaufend zu verbessern und organisationales Lernen zu verankern. Von OKR bleibt dann nicht viel übrig.

Der OKR Expert (Coach)

Was hat das nun mit Coaching zu tun? Der Schlüssel fehlt. Es ist der*die OKR Expert (auch Champion, Coach oder wie Ihr diese “Rolle” oder dieses “Aufgabenset” bezeichnen möchtet — wir reden von “Expert”). Der*Die Expert ist nämlich nicht nur die Person, die sich mit OKR auskennt, sondern auch als Coach*in agiert und den Prozess im Griff behält. Hierbei ist wiederum wichtig, dass ein*e Coach*in nur auf Augenhöhe mit den Teams spricht, sich nicht in die Inhalte einmischt oder den Teams inhaltliche Vorgaben macht. Oft ist das Führungskräften nicht klar, die sich als OKR Experts ausbilden lassen, bei denen dann aber die Erkenntnis reift, dass sie als Führungskraft nicht gut für die OKR Expert-Rolle im Unternehmen geeignet sind. In der Praxis hat sich bewährt: “Die Führungskraft ist nicht der*die OKR Expert”.

Hilfreich ist aber, dass Führungskräfte ein OKR-Training besuchen, um das richtige Verständnis und eine adäquate Haltung entwickeln zu können. Und natürlich wäre es dienlich, findet man in den OKR-Teams die Haltung der Bescheidenheit, Offenheit, unvoreingenommenen Wertschätzung und Kongruenz wieder — oder zumindest erste Ansätze davon. Aber das ist eine andere Geschichte…

Und noch mehr?

So einfach ist das mit OKR? Eigentlich schon, aber in der Praxis gehört noch wesentlich mehr dazu. Wir machen mit OKR nur das Angebot, dass sich Organisationen nachhaltig verändern. Und wenn ein paar entscheidende Dinge beachtet werden, ist der Weg zu einer agil orientierten und lernenden Organisation frei.

Mehr erfahrt Ihr gern in einem OKR Training bei mir. Oder konsultiert mich gern für eine Stunde virtuelles OKR Coaching, um Eure Fragen los zu werden.

Quellenangaben

[1] Ben Lamorte, https://okrs.com/resources/okrs-white-paper/
[2] Unter SMART verstehe ich hier “spezifisch, messbar, akzeptiert, relevant und terminiert”
[3] Simon Sinek “Start With Why”, https://youtu.be/u4ZoJKF_VuA

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