Systemische Organisationsentwicklung

Systemische Organisationsentwicklung

„So habe ich mir das nicht vorgestellt!“,  „Die Stimmung ist  echt schlecht!“, „Das geht so nicht weiter!“… So oder so ähnlich klingen die Situationsschilderungen, die ich aus dem Munde meiner Klient*innen höre. Diese Situationen sind Anlässe für systemische Organisationsentwicklung.

Symptome einer dysfunktionalen Organisation

Nicht selten kommt der Druck für Veränderung aus der Organisation selbst. Nicht immer sind es die verantwortlichen Geschäftsführer*innen, die eigeninitiativ handeln – und doch sind meist sie es, die einen Begleitungsprozess initiieren. Einer akuten Krise geht oft ein langer Weg voraus. Und dieser wiederum wurde eigentlich fast immer mit guten Intentionen begangen. So soll ein Team, das jahrelang in hierarchischen Strukturen gearbeitet hat, nun plötzlich agil arbeiten dürfen. Es soll sich selbst organisieren und kreative Lösungen für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens entwickeln. Mitarbeiter*innen sollen Verantwortung übernehmen, die Geschäftsführung soll entlastet werden. Modelle und Methoden werden eingeführt, ausprobiert und scheitern an den Menschen, die sie nutzen.

Was bleibt, sind die Symptome dysfunktionaler Organisation und Kommunikation: Frust, Belastung, hohe Krankenstände, offene und verdeckte Konflikte, Anfeindungen und Schuldzuweisungen, unmotivierte Mitarbeiter, wirtschaftliche Einbußen und die vielzitierte schlechte Stimmung.

Selbstheilungskräfte des Systems aktivieren

Als direkter Teil der betroffenen Organisation ist es fast unmöglich neutral und objektiv zu bleiben. Zu eingefahren sind oft die Konflikte, zu erschöpft die eigene Wahrnehmung. Die systemische Organisationsentwicklung kann dabei helfen, eine andere Sicht auf die Dinge zu finden. Diese neue Perspektive eröffnet den Akteur*innen einen Blick auf ihr oft unbewusstes Verhalten. In vielen Situationen aktiviert dieser Perspektivwechsel die Selbstheilungskräfte des Systems.

Dies geschieht mit einer einzigartigen Tiefe, mit großem Respekt vor der Individualität der Organisation und ihrer Geschichte, mit Achtung vor den Menschen und mit freundlicher Respektlosigkeit gegenüber Titeln. Aus der absoluten Überzeugung heraus, dass ein System sich nur aus sich selbst heraus verändern kann, gilt es, echte Neugier und Offenheit gegenüber dem Neuen zu wecken. Jenseits von Buzzwords und gehypten Modellen suche ich als systemische Organisationsentwicklerin im Dialog mit der Organisation ihren ganz eigenen, passenden Weg. Auf diesem neuen Weg will ich vorhandene Energie in positivere Bahnen lenken.

Systemische Organisationsentwicklungsprozesse sind so unterschiedlich wie die Organisationen, in denen sie entstehen: die Bandbreite reicht vom Coaching einzelner Mitarbeiter*innen , über die Begleitung eines Teams bis hin zur Begleitung einer komplexen Organisation mit mehreren hundert oder tausend Mitarbeiter*innen. Eines aber haben sie alle gemeinsam: den Wunsch nach Veränderung.

Es gibt nicht die „eine“ Systemtheorie

Das Wesentliche einer systemischen Prozessbegleitung ist das grundlegende Verständnis als „Hilfe zur Selbsthilfe“. Als Systemikerin stelle ich – entgegen des allgemeinen Verständnisses – keine vorgefertigten Lösungen zur Verfügung. Ich biete den Rahmen dafür, dass das System Selbstreflexion lernt und sich selbst weiterentwickelt. Im Idealfall verlasse ich die Organisation möglichst schnell wieder, weil die Einzelperson, das Team oder die Gesamtorganisation den Grundstein für nachhaltige Veränderung bereits gelegt hat.

„Systemisch ist, was wirksam ist“

Fritz B. Simon

Diesen Satz, der von Fritz B. Simon, einem der führenden Vertreter der systemischen Therapie, stammen soll, beschreibt für mich am Besten meine Interpretation der systemischen Handlungsspielräume bei der Begleitung von Menschen und Organisationen. Aus meinem Verständnis gibt es nicht die „eine“ Systemtheorie. Vielmehr vereinen sich hinter diesem Begriff viele unterschiedliche Konzepte. Die allgemeine soziologische Systemtheorie Luhmanns, aber auch die Kommunikations- und Erkenntnistheorie von Bateson und Watzlawick sind nur einige dieser Konzepte. Konstruktivismus, Gruppendynamik, systemische Familientherapie oder die psychologischen Ansätze der Gestalt- und Lernpsychologie nehmen ebenfalls Einfluss auf die systemische Organisationsentwicklung. Für mich bietet das systemische Denken zunächst einmal vor allem eine Handlungsperspektive, die Raum und Orientierung für das Bilden von Hypothesen und das Gestalten von Interventionen gibt. Diese Interventionen, also die Art und Weise, wie und mit welchen Methoden man mit dem System in den Austausch geht, lassen auch viele Ansätze und Methoden aus anderen Konzepten zu. So können auch Methoden aus dem agilen Umfeld wunderbar systemisch wirksam sein. Skeptisch werde ich immer nur dann, wenn ein Modell von sich behauptet, das einzig wahre zu sein.

Der Mensch ist keine steuerbare Maschine

Systemische Organisationsentwicklung bedeutet für mich in erster Linie, eine Organisation und die Menschen darin nicht als steuerbare Maschine zu betrachten. Vielmehr ermöglicht meine Arbeit den Blick auf eine Organisation als lebendiges Kommunikationssystem. Ich lenke dabei meinen Aufmerksamkeit nicht – wie im Einzelcoaching – auf einzelne Akteure. Ich versuche, alle Wesenselemente von Organisationen zu berücksichtigen, die sich gegenseitig beeinflussen und bedingen. In deren Mittelpunkt stehen stets die Menschen und ihre Kommunikation miteinander. Ich beleuchte unbewusste Muster, informelle Kommunikation, Spielregeln, Strukturen und Umgebungen. Diese Faktoren beeinflussen das Verhalten und die Wahrnehmung von Menschen. So versuche ich mit einem ressourcenorientierten Blick gemeinsame Lösungen zu finden. Aus meiner Erfahrung heraus ist es dabei ein großer Vorteil, wenn man als Organisationsentwicklerin nicht ausschließlich prozessbegleitend arbeitet. Ich erlebe vielmehr eine steigende  Nachfrage nach zusätzlichen externen Impulsen und Anregungen. Dabei kann es hilfreich sein, Impulsgeber einzuladen, aus eigener Erfahrung oder von anderen Organisationen zu berichten. Was am Ende für die jeweilige Organisation das Richtige ist, muss wiederum sehr individuell entschieden werden.

Beratung in iterativen Prozessen

Systemisch arbeiten heißt, nicht wild im Trüben zu fischen. Vielmehr folgen wir einem iterativen Prozess, der uns und den Klient*innen das Navigieren erleichtert. Er beinhaltet verschiedene Phasen, die sich wie folgt gliedern:

  • Auftragsklärung; Zielsetzung, Erwartungen
  • Diagnosephase (Sammeln von Informationen)
  • Vorschläge erarbeiten
  • Konkrete Maßnahmen / Methodenplanung
  • Reflektion & Auswertung der Maßnahmen

Dieses iterative Vorgehen widerholt sich im Anschluss: Diskussion, Anpassung, Diagnose, Maßnahmenplanung, Durchführung, Reflektion, usw.

Gerade in der Diagnosephase ist es wichtig, die Organisation in ihrer Gesamtheit zu betrachten, also als Zusammenspiel ihrer Elemente. In diese Phase müssen alle vorhandenen Strukturen, Prozesse und Strategien miteinbezogen werden. Nur wer deren Wechselwirkung betrachtet und Zusammenhänge erkennt, ist in der Lage, nachhaltig Veränderung zu ermöglichen.

Eingebettet wird das Ganze in eine Prozessarchitektur. Diese Architektur beinhaltet verschiedene Elemente wie z.B. Führungskräfte-Coachings, Großgruppen-Settings oder Arbeit mit einzelnen Teams. So bewegt man sich ohne einen bis ins Detail vorgefertigten Plan, aber mit einem überschaubaren Gerüst gemeinsam mit der Organisation im Prozess. Egal ob in wenigen einzelnen Terminen oder über einen langen Zeitraum hinweg hat man dabei immer die Möglichkeit, auf das, was im Laufe des Prozesses passiert, flexibel zu reagieren. Für viele Klient*innen beginnt die Herausforderung bereits damit, sich auf einen iterativen Prozess einzulassen. Zu groß ist oft der Wunsch nach einem einfachen Plan, der den Weg zum Wunschziel klar aufzeichnet. Noch immer verkaufen viele große Beratungsunternehmen genau das. Möglicherweise ist es genau dieser mechanistische Ansatz, der dazu führt, dass so viele gut gemeinte Change-Projekte scheitern. Klassisches Projektmanagement lässt häufig den Menschen als komplexes, nicht von außen steuerbares Wesen außer Acht.

Aktueller denn je: systemische Transformationsprozesse auf dem Weg zur agilen Organisation

Systemische Organisationsentwicklung ist keine Modeerscheinung. Ihre Ansätze und Ideen sind jahrzehntealt, wissenschaftlich fundiert und nachweislich wirksam. Aktuell wird sie noch von scheinbaren Trends wie agilem Arbeiten, New Work, Reinventing Organizations etc. überlagert.

Diesem Trend  liegt die Erkenntnis von Organisationen zugrunde, dass alte Muster und Strukturen in einer zunehmend volatilen, unsicheren, komplexen und unsicheren „VUCA“-Welt nicht mehr funktionieren. Wer zukunftsfähig sein möchte, der muss flexibel sein. Man muss sich auf Veränderungen einstellen und sie aktiv gestalten statt nur darauf zu reagieren. Dies erfordert eine Unternehmensstruktur und vor allem auch -kultur, die in der Lage ist, sich aus sich selbst heraus zu weiter zu entwickeln. Eine lernende Organisation, die ihre Ressourcen bestmöglich nutzt und damit sowohl wirtschaftliches als auch menschliches Wachstum ermöglicht, kann die Herausforderungen der modernen Welt am besten bewältigen. Entgegen aller Sozialromantik: Das eine schließt das andere nicht aus. Aber es bedingt sich.

Eine am Menschen orientierte Unternehmensführung kann die Antwort auf unberechenbare Märkte sein, wenn zwei Voraussetzungen erfüllt werden. Erstens muss die Organisation verstehen, dass sich Unternehmenskultur nicht anordnen lässt, sondern nur gemeinsam erlernt werden kann. Zweitens muss akzeptiert werden, dass jeder Mensch in einer Organisation sich tatsächlich nur aus sich selbst heraus verändern kann. Abseits von gehypten Modellen und Buzzwords kann die systemische Organisationsentwicklung dabei helfen, eben jene richtige Antwort zu finden.

Dabei halte ich den neutralen externen Blick, den ich als systemische Organisationsentwicklerin habe für unausweichlich. Interne Organisationsentwickler*innen sind immer auch Teil des Systems und stecken dadurch oft in Abhängigkeiten und Beziehungen fest. In den Spiegel zu blicken, erfordert Mut, Vertrauen und Demut. Dies sind hoffentlich bald die wichtigsten Eigenschaften guter Unternehmensführung.

Resümee systemische Organisationsentwicklung 

Über 18 Jahre habe ich selbst als Mitarbeiterin und Führungskraft ein weltweit führendes Unternehmen, seine Mitarbeiter und Marken durch verschiedene, wirtschaftlich notwendige Veränderungsprozesse begleitet. Ich habe erlebt, wie sich Veränderungen in die DNA eines Unternehmens einbrennen, zu welchem Verhalten Führungskultur beiträgt und wie groß der Schatz ist, der in Unternehmen schlummert. Aus purer Überzeugung sage ich heute: Es ist Zeit für einen systemischen Blick auf Organisationen.

Quellen: „Einführung in die systemische Organisationsberatung“ Roswita Königswieser, Martin Hillebrand, Carl-Auer Verlag

„Handbuch systemische Organisationsberatung“ Eckard König, Gerda Volmer, Beltz Verlag

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