OKRs einfach erklärt

OKRs einfach erklärt

In unserem Januar-Club hatten wir Boris Reinhard als Impulsgeber zu Gast. Boris ist Dipl.-Ing., M.Sc., Systemischer Coach und Veränderungsmanager und hat einige Zertifizierungen für Agile Leadership, Agile Methoden und Frameworks. Er unterrichtet als Dozent an der Hochschule Luzern (Schweiz). Zudem ist er OKR Trainer, Anwender und Coach.

Boris definiert OKRs folgendermaßen:

Objectives & Key Results (OKR) sind mehr als nur agile Praktiken, eine Methode oder ein Framework. Sinnstiftend angewendet, können OKR beispielsweise als Übersetzer des Leitbilds, als Hebel für Transformationen sowie als methodisches Instrument im Kulturwandel in und von Organisationen dienen und Mitarbeitenden mehr Erfüllung und Sinn bei der Arbeit geben.

Boris Reinhard

In diesem Artikel möchte ich etwas tiefer in Boris‘ Definition einsteigen und versuchen, sie für euch greifbarer zu machen.

Definition „Objectives & Key Results“

Schauen wir uns zunächst die einfache Übersetzung an. „Objectives“ sind konkrete Ziele bzw. Zielsetzungen. „Key Results“ sind die Messungen von passend definierten Ergebniskennzahlen.

Objective: Wo will ich hin, bzw. was möchte ich erreichen?

Key Result: Was muss ich tun, um dorthin zu kommen und wie kann ich das messen?

Entwickelt wurde das Prinzip OKR bei Intel. Investor und Manager John Doerr implementierte die Methode schließlich 1999 bei Google. Google war damals quasi noch ein Startup und auf der Suche nach einer zum Unternehmen passenden Methode, mit der strategische Ziele definiert und messbar gemacht werden können. Auf OKRs vertraut Google noch bis heute.

Im Unterschied zu anderen agilen Methoden, wie zum Beispiel SCRUM, werden OKRs nicht nur in einzelnen Projektteams, sondern im ganzen Unternehmen implementiert.

Objectives and Key Results […] ist ein strukturgebendes Managementsystem, mit dem sich unternehmensweit strategische Ziele definieren lassen, die an die Arbeit aller Mitarbeiter gekoppelt werden und gleichzeitig zu einer Verbesserung von Kommunikation und Transparenz führen sollen.

www.digitalkompakt.de

Klare Zielsetzung und verständliche Vision

Wenn Unternehmensziele an die Arbeit aller Mitarbeitenden gekoppelt werden, müssen die Ziele nicht nur klar abgesteckt sein. Das Unternehmen muss auch eine verständliche Vision formuliert haben, mit der alle Mitarbeitenden sich identifizieren können. An dieser Stelle müssen Unternehmen, die OKRs erfolgreich implementieren wollen, bereits die erste große Hürde nehmen.

Unternehmensziele werden meist auf höchster Ebene, auf Managementebene, formuliert. Andere Ebenen und Abteilungen orientieren sich dann bei der eigenen Zielsetzung an eben jenen unternehmensweiten Zielen. Diese Kaskadierung setzt voraus, dass das Management für seine Mitarbeitenden klar verständliche Ziele formulieren kann. Sie setzt auch voraus, dass das Management offen und transparent mit den unteren Ebenen und Abteilungen kommuniziert. Sie setzt Vertrauen und gegenseitiges Verständnis voraus. Werte, die nicht selbstverständlich in jeder Unternehmenskultur gelebt werden. Die Implementierung von OKRs ist also, wenn man es genau nimmt, nicht nur der Hebel für Transformationen, sondern selbst ein komplexer Veränderungsprozess.

Zentrale Faktoren von OKRs

digital kompakt hat die zentralen Faktoren von Objective & Key Results aufgelistet:

  • Die Ziele (Objectives) bei OKR sind ambitioniert, sodass ein leichtes Unwohlgefühl entsteht
  • Die Ergebnisse (Key Results) sind messbar und sollten sich klar beziffern lassen (z.B. von 0 bis 100%)
  • Der Zeitrahmen von OKR liegt bei den meisten Unternehmen bei quartalsweisen Zielen, doch auch sechs- oder vierwöchige Zyklen sind denkbar
  • Pro Quartal sollten maximal fünf Ziele mit jeweils nicht mehr als vier Ergebnissen anstehen, um Überforderung und Defokussierung zu vermeiden
  • OKRs sind öffentlich, damit jeder sehen kann, woran gearbeitet wird und wurde
  • Als Zielkorridor für OKR empfiehlt sich eine Zielerreichung zwischen 60 und 70%  – stetige 100% deuten auf nicht ambitioniert gesteckte Ziele
  • Schlechte Zielerreichungen sollten nicht bestraft werden, sondern stellen vielmehr Datenpunkte für eine Verbesserung der OKRs in den nächsten Quartalen da
  • Nicht erfüllte Ziele werden nicht zwangsläufig in folgende Quartale übertragen – wenn drei Monate erfolglos oder gar nicht an einem Ziel gearbeitet wurde, wird dessen Relevanz hinterfragt
  • OKR werden nicht von oben bestimmt, sondern verhandelt, damit jeder Mitarbeiter nachdenken kann, wie er in seinem Wirkungskreis zum Unternehmenserfolg beiträgt – das Tagesgeschäft kann die auf die anfängliche Top-down-Aushandlung also wieder bottom-up zurückwirken
  • OKRs sind kein Werkzeug der Mitarbeiterbewertung, sondern drehen sich um die Firmenziele und wie jeder Mitarbeiter dazu beitragen kann – Mitarbeiterbewertungen sind unabhängig von OKR

Quelle: www.digitalkompakt.de

Diese Auflistung verdeutlicht die Komplexität von OKRs. Vor allem das Wechselspiel zwischen Top-down-Entscheidungen und Bottom-Up-Aushandlungen birgt viel Konfliktpotenzial. Konflikte, die mit einem systemischen Verständnis möglicherweise nachhaltiger gelöst werden können.

OKRs beim Systemischen Netzwerk

Viele Teilnehmer*innen des Systemischen Clubs haben sich konkrete Beispiele gewünscht, wie OKRs formuliert und angewendet werden können. Wir arbeiten beim Systemischen Netzwerk (noch) nicht mit dieser Methode, können aber ein beispielhaftes Objective mit mehreren passenden Key Results formulieren. Boris empfiehlt, für jedes Objective 2-5 Key Results zu finden.

Von Anfang an hat das Systemische Netzwerk ein großes Ziel: Wir wollen systemische Angebote vor allem in der virtuellen Welt noch sichtbarer zu machen. Für uns als Redaktionsteam ist diese Vision klar. Wäre sie das aber auch für ein neues Teammitglied? Oder würden sich neue Kolleg*innen vielleicht folgende Fragen stellen:

  • Welche Angebote sind gemeint?
  • Was ist die virtuelle Welt?
  • Durch welche Maßnahmen werden die Angebote sichtbar?

So könnte eines unserer OKRs lauten

Eines unserer Objectives könnte vielleicht heißen: Wir sind das relevanteste Netzwerk für Systemiker*innen im deutschsprachigen Raum.

Die dazu gehörigen Key Results könnten in etwa lauten:

  1. Ende Q1 haben wir 5.000 Instagram Follower*innen.
  2. Pro Quartal veröffentlichen wir 10 Blogbeiträge von Gastautor*innen.
  3. Unser interner Mitgliederbereich deckt ab dem 2. Halbjahr 2022 alle Personalkosten.

Aktuell haben wir 2.980 Follower*innen. Bis Ende März sollten wir entsprechend unseres Key Results 1 5.000 Follower*innen haben. Ein sehr ambitioniertes Ziel, das wir im Sinne der OKRs aber bereits mit 3.500 Follower*innen erreicht hätten (Zielerreichung 70%). Unser Key Result 2 hätten wir auch mit 7 Gast-Artikeln pro Quartal bereits erreicht, das Key Result 3 entsprechend mit 70% der Personalkosten.

Bei der Formulierung des Objectives und der Key Results haben wir die wichtigsten Regeln befolgt: Die Ziele sind ambitioniert, messbar und haben einen klaren zeitlichen Rahmen.

Ich habe dieses OKR beispielhaft für diesen Artikel formuliert. Würden wir es aber gemeinsam als Team formulieren, hätten wir im nächsten Schritt eine konkrete Vorgabe, an der wir unsere Social Media Aktivitäten orientieren und letztendlich auch messbar machen könnten. Anna und ich könnten konkret überlegen, wie wir noch mehr Follower*innen und Gastautor*innen gewinnen könnten. Sandra könnte konkret planen, was in unserem internen Mitgliederbereich alles umgesetzt werden muss, damit er möglichst attraktiv für Euch ist. Sie hätte auch einen Anhaltspunkt, wie hoch der Mitgliedsbeitrag sein müsste. Im Rahmen unserer Weeklys würden wir die Zielerreichung regelmäßig überprüfen und gemeinsam weitere Objectives & Key Results formulieren.

Für uns als Team wäre die Planung unserer Ziele mit OKRs insofern eine große Veränderung, als dass wir bisher sehr dynamisch und manchmal auch leicht chaotisch zusammenarbeiten. Wir haben zwar alle die gemeinsame Vision vor Augen und stecken viel Herzblut in unsere Arbeit, könnten aber definitiv noch strukturierter und zahlengetriebener vorgehen (wenn unser Management, die liebe Sandra, das so beschließt ;)).

Weitere Anwendungsgebiete von OKRs

Ich hoffe, dass ich den Kern dieser Methode bzw. dieses Frameworks durch unser Beispiel vom Systemischen Netzwerk etwas greifbarer für Euch machen konnte. Dass OKRs auch in ganz anderen Kontexten angewendet werden können, zeigt okr.jetzt:

Titelbild von www.okr.jetzt
www.okr.jetzt

Auch für das Strukturieren der eigenen To-Do-Liste können OKRs eine tolle Möglichkeit sein, Ziele schneller und planbarer zu erreichen. Genau deshalb finden wir Objectives & Key Results im Kontext der systemischen Beratung und Organisationsentwicklung auch so spannend und möchten uns an dieser Stelle erneut bei Boris bedanken, dass er uns das Thema etwas näher gebracht hat. Wer ihn noch nicht gelesen hat, sollte unbedingt noch Boris‘ Gastartikel lesen.

EIN KOMMENTAR

Boris K.A. Reinhard

Liebes Netzwerk. Besten Dank für den sehr anschaulich formulierten Beitrag. Zu dem Beispiel hätte ich einige Anregungen, denn das kann man noch um einiges optimieren (z.B. Thema vor- und nachgelagerte Indikatoren, von Beginn an messbar, etc.) 🙂 Kommt gern auf mich zu. Best, Boris

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