Systemische Strategieentwicklung

Systemische Strategieentwicklung

Verhandlung von operativer Ungewissheit über Zeit

Die Suche nach geeigneten Unternehmensstrategien, um am Markt erfolgreich zu sein, ist vermutlich so alt wie Organisationen selbst. Auch wenn eine Organisation keine explizit niedergeschriebene Strategie hat, nach denen sich ihrer Mitglieder orientieren, so handelt sie doch auch strategisch. Dieses intuitive Handeln, die Suche nach Chancen, Definition von Zielen, die entsprechende Anpassung der Organisation und Entwicklung von Programmen zum Lernen lassen sich auch bei kleinen Organisationen bereits beobachten. Dieses findet sich im AGIL-Prinzip nach Parsons weitestgehend wieder. 

Wenn die eigenen Kompetenzen im Umgang mit der Komplexität rund um Marktbedingungen und Konkurrenten jedoch nicht mehr ausreichen, wird die Frage nach der strategischen Ausrichtung gestellt. Hierbei kommen häufig Beratungen ins Spiel, die auf ihre ganz eigene Art und mit differenzierten Fachbrillen ideale Maßnahmen anbieten, um die Organisation wieder auf Kurs zu bringen. 

Das auch die Systemische Organisationsentwicklung als beratende Profession eine strategische Vorgehensweise bereithält ist nicht verwunderlich. Immerhin hat bereits Henry Mintzberg in seinem Buch „Strategy Safari“ die 10 bedeutsamsten Unternehmensstrategien untersucht und festgestellt, dass die Schule der kontinuierlichen Konfiguration (i.S. der Anpassung an die organisationalen Kontexte und Rahmenbedingungen) derzeit die am häufigsten Gewählte ist. 

Im nachfolgenden Text möchte ich mich auf ein paar der wesentlichen theoretischen Konzepte zur systemischen Strategieentwicklung stützen. Außerdem möchte ich einen kleinen Einblick in die Praxis der Prozesssteuerung von Strategieentwicklungsprozessen aus systemischer Perspektive geben. 

Was verstehen wir unter Strategie? 

Zur Verdeutlichung des Begriffes und seiner Relevanz für die Menschen in Organisationen möchte ich das Bild eines Schiffes nutzen, welches sich auf dem Weg über einen Fluss befindet. Darauf gibt es verschiedene Personen mit unterschiedlichen Aufgaben. Alle wollen sicher und angenehm reisen. Doch der Fluss führt nicht nur einfach geradeaus durch sicheres Gewässer. Er schlängelt sich, es kommen hier und da auch Stromschnellen vor. Es tauchen Hindernisse auf, es gibt Abzweigungen und Strände, an den angelegt werden kann. 

Bleibt man bei diesem Bild, so kann man Strategie als eine Beschreibung des „Weg zum Ziel“ sehen. Dabei scheint es paradox: Auf der einen Seite möchte Strategie die Zukunft der Reise sichern, in dem sie Orientierung gibt und Verantwortung für das Gelingen an die Beteiligten delegiert. Auf der anderen Seite jedoch muss sie mit der Unberechenbarkeit und Unvorhersehbarkeit, was denn wohl hinter den nächsten Stromschnellen wartet, umgehen. 

Strategie hat also im Wesentlichen die Funktion für die Beteiligten einen Rahmen zu setzen, in dem sie einen situativ angemessenen Umgang mit Paradoxien finden. Daraus lassen sich zudem operative Handlungs- und Steuerungsmöglichkeiten ableiten. Die Strategie besteht im Wesentlichen aus Festlegungen, die die Beteiligten am Strategieprozess vornehmen, um der Operative Rahmung und Orientierung zu den für den jeweiligen Zeitraum anstehenden Aufgaben zu liefern. Der Umgang mit Unsicherheiten wird vor dem Hintergrund eines definierten Zeitfensters miteinander verhandelt. 

Was ist das Besondere an systemisch gedachten Strategieprozessen? 

Ich vergleiche meine Idee eines systemischen Strategieprozesses gern wieder bildhaft mit dem römischen Gott Janus (Gott des Anfangs und des Endes): Jede Organisation entwickelt ihre eigene Geschichte im Laufe der Zeit. Somit sind in der Vergangenheit getroffene Entscheidungsprämissen und Programme für die Zukunft bei genauem Hinschauen wichtige Ressourcen. Was bereits einmal etabliert wurde, kann wohlmöglich heute neu bewertet werden und somit zukunftsträchtige Ausrichtungen für die Organisation erdacht und visionär entwickelt werden. 

Diese Annahme scheint mir im Sinne der systemischen Haltungsaspekte „Wertschätzung“, „Ressourcenorientierung“ sowie „Prozessorientierung“ wichtig. Bevor wir also in eine wünschenswerte Zukunft denken, kann der Abschluss und die Würdigung von bereits gemeisterten strategischen Programmen den Weg ebnen, um sich der Frage zu widmen, in welche Richtung man nun steuern will. 

Somit scheinen mir systemisch angelegte Strategieprozesse maßgeblich durch kontinuierliche reflektorische Schleifen gekennzeichnet zu sein. Diese sind im Optimalfall in der Prozessarchitektur als Auszeiten angelegt. Doch diese Schleifen haben noch einen wesentlichen weiteren Mehrwert zu dem Rudi Wimmer den Begriff des „Sogs der Operative“ einführt. 

Wenn wir mit diesem Begriff in meine oben genutzte Metapher des Boots übergehen, bedeutet dies praktisch: Die Mannschaft auf dem Boot ist durch das operative Steuern des Schiffes nicht mehr in der Lage nach dem passenden, strategischen Weg zu suchen. Je schneller der Fluss und seine Stromschnellen werden, umso hektischer wird das Bemühen, um Kurssuche und spontane Lenkmanöver sein. 

Folglich müssen strategische Überlegungen sich dem Zeitgefüge der Organisation anpassen. Das Strategieentwicklungsteam muss aus dem Sog der Operative in entsprechenden Zyklen „auftauchen“. Nur so kann das operative Handeln aus der Metaperspektive beobachtet werden, die Überarbeitung von Entscheidungsprozessen und Programmen für die Operative gedacht, entwickelt und vor allem entschieden werden. Als Daumenregel kann hier gelten: je stärker der operative Sog, umso regelmäßiger braucht es die strategische Auszeit. 

Welche praktischen Konzepte für einen systemischen Strategieentwicklungsprozess können wir nutzen? 

Allem voran sei gestellt, dass Strategieentwicklung durchaus auch durch Einzelpersonen gestaltet werden kann, vor allem dann, wenn das Unternehmen sehr klein und strategische Überlegungen intuitiv durch die Unternehmer*inpersönlichkeit getroffen werden. Daher gehe ich nachfolgend eher auf die gemeinschaftliche Führungsleistung in gereiften Organisationen ein, bei der die Grundbereitschaft für den Prozess, die Zeit für Klausuren sowie die Einbettung der strategischen Maßnahmen in eine Projektsteuerungsmatrix als Basis für den Strategieentwicklungsprozess bereits vorhanden sind – oder das Klient*innensystem diese bereitstellt. 

Bereits in meinem ersten Artikel „Die systemische Schleife als Navigationsinstrument“ habe ich grundsätzlich dargestellt, in welchen iterativen Prozessschritten wir als systemische Berater*innen vorgehen können. Dieses Vorgehen lässt sich problemlos auf Mehrpersonensettings, wie z.B. einen Führungskreis zur Findung von Strategie übertragen. Jedoch braucht die systemische Schleife als Metaprozess hier eine Erweiterung um den Schritt der ‚Entscheidungsfindung‘. 

Wir sammeln also durch geeignete strategische Werkzeuge (dies können je nach Auftrag z.B. Konkurrenzanalysen, Kund*innenzufriedenheitsumfragen, Kernkompetenzanalysen oder Zukunftswerkstätten sein) Informationen über das System und seine relevanten Umwelten im Innen- und Außenverhältnis. Daraus können wir wiederum mit passenden Moderationsformaten ‚Handlungsoptionen ́ gestalten lassen (i.S. von Hypothesen als Möglichkeitskonstruktionen). 

Die Frage, welche davon das System in seiner Operativen nun nutzen will, ist hier als Zwischenschritt zu sehen, der so in der eigentlichen systemischen Schleife nicht vorkommt. Er zeigt auch, dass das Vorgehen in Schleifen sich durchaus wieder zurückbewegen kann, z.B. dann, wenn keine Entscheidungen getroffen werden können, etwa bei noch nicht Genügen oder noch nicht passenden Informationen. Wir gehen also wieder an den Anfang. 

Wie auch in anderen Settings braucht es für die Gestaltung von nachhaltigen Lösungen die Eigenleistung des Klient*innensystems. In der Praxis bedeutet dies für mich, dass die oben aufgeführten Prozessschritte aufeinander aufbauende, sich zirkulär bedingende Moderationssettings sind, die auch im zeitlichen Abstand zueinander gereiht sind. 

Damit ist gewährleistet, dass in den Zeiten „zwischen“ den Settings das System die oftmals neuen Perspektiven und Ideen verarbeiten kann, sich neu sortiert und damit bereits Lösungen generiert werden. Es entsteht ein Emergenzraum, der neue Denkstrukturen möglich macht, die im nächsten Schritt aufgenommen werden sollten. 

Ein weiterer wichtiger Fokus ist die Prozessmitsteuerung der Kommunikation des Strategieteams an den Rest der Organisation. Aus meiner praktischen Erfahrung gelingen strategische Umbaumaßnahmen an der Organisation immer dann besonders gut, wenn neben den gefundenen Maßnahmen und den Überlegungen rund um deren Auswirkungen auf die Organisation eben auch die Kommunikation und Anschlussfähigkeit des Strategieprojekts an die Belegschaft mitgedacht und entwickelt wurde. 

Fazit 

Systemische Strategieentwicklung ist vor dem Hintergrund der VUCA-Welt und Ambidextrie– Herausforderungen nicht wegzudenken. Im Gegenteil: Ich glaube, dass die Kompetenzentwicklung von Organisationen, Führungskräften und Teams „strategisch“ denken zu können und daraus Relevantes für die Operative abzuleiten eine wichtige Zukunftskompetenz ist. 

Alle Werkzeuge, die wir aus der klassischen strategischen Unternehmensberatung kennen, sollten und dürfen für mich im systemisch angelegten Prozess ihre Anwendung finden. Zudem darf aus meiner Sicht der Raum für die Einbeziehung von Expert*innenberatung im Sinne einer Komplementärberatung offen sein. Dadurch ist es möglich den Informationsgehalt und -qualität im besten Sinne für strategische Entscheidungsprozesse parat zu haben. 

Wer sich derzeit bereits in agilen Transformationsprozessen befindet, der wirft vermutlich schon mit einem Auge einen Blick in strategischen Fragestellungen oder ist sogar mittendrin. Die Frage „Wohin wollen wir uns bewegen?“ wird aus meiner Sicht nicht mehr aus dem organisationalen Kontext verschwinden. Als systemische Berater*innen haben wir das passende Werkzeug um Klient*innen dabei zu helfen „Entscheidungen“ gemäß der vorhandenen Ressourcen und Kompetenzen authentisch und kontextkompatibel zu treffen. 

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