Zwischen zwei Welten: Systemisch agil

Zwischen zwei Welten: Systemisch agil

„Treffen sich ein systemischer Organisationsentwickler und ein SCRUM-Master…“ Kein Witz, sondern das Konzept des Podcasts “Systemisch Agil” von Martin Schenkenberger und Florian Zapp. Denn Martin ist leidenschaftlicher Agilist und SCRUM Master; Florian überzeugter Systemiker. Die beiden haben festgestellt, dass die Kombination systemischer und agiler Ansätze enorme Potentiale hat, beide Welten sich ergänzen und sie viel voneinander lernen können.

Unser Systemischer Club im Mai stand also ganz unter dem Motto „Systemisch agil“. Bevor wir jetzt weiter in die Tiefe der Veranstaltung eintauchen, sollten wir zunächst den Begriff des „SCRUM Masters“ klären. Ich selbst habe während meiner Zeit in einem deutschen Großkonzern schmerzhaft lernen müssen, wie schnell man Kolleg*innen bei einer eigentlich wahnsinnig tollen Sache verlieren kann, wenn neudeutsche Begrifflichkeiten nicht bekannt oder fälschlicherweise negativ behaftet sind.

SCRUM ist ein Rahmenwerk zur Entwicklung, Lieferung und Wartung komplexer Produkte, das auf eine leichtgewichtige, iterativ-inkrementelle Vorgehensweise in kurzen Lernschleifen setzt. Das Rahmenwerk definiert Rollen, Artefakte (Planungs- und Arbeitsergebnisse) und Ereignisse (Events) sowie das Zusammenspiel dieser drei Elemente. Scrum ist keine Prozessvorgabe, sondern stellt als Rahmenwerk sozusagen ein Spielfeld mit Regeln auf – die konkrete Arbeitsweise können die Anwender von Scrum innerhalb dieses Rahmens selbst definieren.

Joachim Pfeffer, projektmagazin.de

Was macht agiles Arbeiten aus?

Der Scrum Master hat demzufolge die Aufgabe, das Rahmenwerk zu kennen und dafür zu sorgen, dass die selbst definierten Arbeitsweisen innerhalb dieses Rahmenwerks eingehalten werden. Dem agilen Gedanken liegen die vier Werte des Agilen Manifests zugrunde:

  1. Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge
  2. Funktionierende Software ist wichtiger als eine umfassende Dokumentation
  3. Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlung
  4. Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans

Diese vier Werte sagen nichts anderes aus, als dass beide Teile erlaubt sind, das eine aber stärker vertreten sein soll als das andere.

Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge

Eine tolle agile Methode, die wir euch in unserer Methodensammlung bereits vorgestellt haben, ist das Daily Standup, auch Daily Scrum genannt. Dieses tägliche Treffen als Werkzeug ermöglicht es, in einem klar strukturierte Austausch mit Menschen zu gehen. Im Rahmen dieser Interaktion kann man sich selbst und alle seine Teammitglieder verlässlich auf den neuesten Stand bringen. Klares Ziel eines Dailys ist es, dass gemeinsam an Lösungen gearbeitet wird und möglichst keine Information auf unnötig komplizierten Kommunikationswegen verloren geht. Gleichzeitig – und damit kommen wir schon zu dem wirklich spannenden Teil des agilen Arbeitens – ist es ausdrücklich erlaubt, Werkzeuge wie das Daily in regelmäßigen Abständen zu hinterfragen. Wenn ein Team beispielsweise merkt, dass der tägliche Austausch zu einer Belastung wird oder einfach nicht zielführend ist, kann es durchaus legitim sein zu sagen, dass man sich nur noch zu einem gemeinsamen Wochenstart am Montag und einem gemeinsamen Ausklang am Freitag in dieser Form trifft.

Funktionierende Software ist wichtiger als eine umfassende Dokumentation

Der agile Gedanke stammt aus der Softwareentwicklung, deswegen ist es nur logisch, dass funktionierende Software bzw. funktionierende Produkte ebenfalls zu den vier Grundwerten zählen. Jeder, der schon einmal mit dem Agilen in Berührung gekommen ist, kennt vermutlich die Aussage „Get shit done!“. Statt sich mit endlosen Dokumentationen und Powerpoint-Präsentationen aufzuhalten, sollte immer das Fertigstellen einer Aufgabe im Vordergrund stehen. Agile Teams arbeiten meistens im Rhythmus von zwei bis drei Wochen. Am Ende dieser so genannten „Sprints“ finden Retrospektiven statt, die wiederum zu einem hohen Maß an Interaktion beitragen.

Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlung

Der dritte Wert stellt agile Projektteams häufig vor große Herausforderungen. Im klassischen Projektmanagement tritt der Kunde meist am Anfang und am Ende eines Entwicklungsprozesses auf. Im agilen ist er Idealfall Teil des Teams und in jeden einzelnen Sprint involviert. Diese Konstellation lässt sich nur schwer in Verträgen und Regeln der Zusammenarbeit abbilden. Sie hat aber einen großen Vorteil: In dem Moment, in dem der Kunde mit an den Tisch geholt wird und sich aktiv in den Prozess mit einbringen kann, können die besten Ergebnisse erzielt werden. Ich selbst bin der festen Überzeugung, dass ich nur dann gute Arbeit leisten kann, wenn ich meinen Kunden (oder noch besser den Menschen hinter dem Kunden) wirklich kennenlernen und verstehen kann.

Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans

Der vierte Punkt ist möglicherweise der, an dem die Überleitung zum systemischen Arbeiten am besten gelingt. Agiles Arbeiten bedeutet nichts anderers, als durch schlanke Strukturen und Prozesse jederzeit flexibel auf Veränderungen reagieren zu können. Wenn der Kunde unerwartet seine Meinung ändert und statt eines blauen Autos plötzlich ein rotes wünscht, kann es das Aus für ein Projekt bedeuten, wenn der Raum für solche Veränderungen nicht gegeben ist.

Erstellt Pläne, was erreicht werden soll, wo ihr hinkommen wollt. Seid nur bereit, diese Pläne auch anzupassen. Agilität ist nicht gleichzusetzen mit Chaos, sie erlaubt es aber, Pläne zu ändern.

Martin Schenkenberger

Was macht systemische Organisationsentwicklung aus?

Im Unterschied zu den meisten anderen Ansätzen von Organisationsentwicklung betrachtet die systemische Organisationsentwicklung Organisationen als geschlossene, autopoietische Systeme. Auch an dieser Stelle sollten wir uns noch die Zeit nehmen, um Begrifflichkeiten zu klären.

Autopoiesis bedeutet die Hervorbringung von etwas als Werk seiner selbst, die Produktion eines lebenden Systems aus dem Netzwerk der Elemente, aus denen es besteht.

Systemisches Lexikon, carl-auer.de

Übertragen auf die Organisationsentwicklung bedeutet dies, dass ein systemischer Organisationsentwickler nicht einfach von außen Veränderungen herbei führen kann. Das klassische Input-Output-Modell fällt zwangsläufig weg. Expert*innen können ihr Wissen nicht einfach in eine Organisation hineintragen.

Zu diesem Punkt gibt es ein schönes Bild, das Fritz B. Simon gezeichnet hat: Organisation sind wie Autos auf der Straße. Die Umwelt, also zum Beispiel Leitplanken, begrenzt, wo ein Auto hinfahren kann. Verkehrszeichen versuchen den Verkehr zu regeln. Ein STOP-Schild hält allerdings nicht das Auto an, diese Entscheidung trifft immer noch der Fahrer.

Drei Erkenntnisse der Systemischen Organisationsentwicklung

Florian Zapp hat drei Erkenntnisse der Systemischen Organisationsentwicklung im Rahmen der Veranstaltung hervorgehoben:

  1. Ich kann nicht kausal eingreifen, sondern ich kann (wie ein STOP-Schild) Impulse geben.
  2. Die Wechselwirkung zwischen Elementen ist spannender als die Elemente selber.
  3. Wenn wir nicht von außen Dinge in die Organisation tragen können, dann muss die Organisation Strukturen selber aufbauen.

In einer Organisation mit beispielsweise 6000 Mitarbeitenden kann nicht jedes Element einzeln betrachtet werden, wenn eine Veränderung herbei geführt werden soll. Es ist tatsächlich Aufgabe der systemischen Organisationsentwicklung, die Individuen zurückzustellen und stattdessen die Rahmenbedingen oder Spielregeln näher zu betrachten. Auch hier gilt es also wieder, die Art der Kommunikation und Interaktion so zu strukturieren, sodass ein definiertes Ziel erreicht werden kann. Ähnlich wie ein SCRUM Master gibt der systemische Organisationsentwickler keine Struktur oder Spielregel vor. Er ist vielmehr dafür verantwortlich, die Organisation dazu zu befähigen, notwendige Veränderungen selbst von innen heraus vorzunehmen.

Wo treffen sich die agile und die systemische Haltung?

Beide Ansätze haben die Idee, iterativ vorzugehen. Agile Sprints in der Produktentwicklung und die systemische Schleife als Metaprozess ähneln sich sowohl inhaltlich, als auch in der Symbolik wie sie beschrieben werden, sehr.

Der SCRUM-Prozess, projektmagazin.de

Eine weitere Gemeinsamkeit ist die Beachtung des Kontextes. Dinge hängen zusammen und stehen in Wechselwirkung zueinander. In agilen Teams wird der Kontext hauptsächlich von zwischenmenschlichen Themen und Einflüssen ihres Unternehmens und Kunden gebildet. In größeren Organisationen gibt, wie weiter oben bereits erläutert, die Organisation selbst mit ihren internen Strukturen den Kontext vor, das Zwischenmenschliche rückt ein wenig in den Hintergrund.

Eine weitere mögliche Gemeinsamkeit, die Martin und Florian zur Diskussion gestellt haben, sind die Menschen. In der Systemtheorie sind die Menschen Umwelt von Organisationen. Systeme funktionieren nur dann, wenn sie sich an ihre Umwelt (und damit auch an Menschen) anpassen.

Unternehmen funktionieren dann nicht, wenn sie ihre Prozesse so gestalten, dass sie für Menschen nicht lebbar oder sogar schädlich sind.

Florian Zapp

Im agilen Kontext gesprochen: Ich kann nicht nur ein zu entwickelndes Produkt betrachten, ich muss auch die Zusammenhänge mit ihren unterschiedlichen Rollen und Menschen im Blick behalten.

Wer bis hier hin gelesen hat und noch mehr von Martin und Florian hören will, sollte sich unbedingt die YouTube-Aufzeichnung des Events anschauen. Ungefähr ab Minute 40 steigen die beiden gemeinsam mit Sandra in die offene Diskussion ein und beantworten spannende Fragen wie zum Beispiel: Wie bekomme ich qualitativ gutes Feedback von meinem Kunden? Was ist human-centered design? Gibt es überhaupt erfolgreiche nicht-systemische Organisationsenticklung? Wie bewertet die agile und die systemische Welt das Thema Selbstverantwortung?

Falls ihr darüber hinaus auch in den Podcast „Systemisch agil“ hinein hören wollt, findet ihr diesen hier.

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